مراحل برنامه ریزی استراتژیک

سلام پیمان امیدی متخصص دیجیتال مارکتینگ و مشاور کسب و کار هستم و امروز می خوام در مورد موضوع “مراحل برنامه ریزی استراتژیک” با شما صحبت کنم.

خیلی از کسب و کارها وقتی می‌گویند «برنامه ریزی استراتژیک»، منظورشان یک فایل شیک، چند اسلاید تمیز و چند هدف خوش رنگ و لعاب است. اما استراتژی با آرزو فرق دارد. با فهرست کارها هم فرق دارد. استراتژی یعنی تصمیم بگیری چه کاری را انجام ندهی، کجا بازی کنی، با چه منابعی جلو بروی و چطور از دل محدودیت، مزیت بسازی.

مایکل پورتر همین را بی پرده گفته: “Operational effectiveness … is not sufficient.”

یعنی فقط خوب کار کردن کافی نیست. اگر رقیب تو هم همان کار را بهتر و ارزان‌تر انجام دهد، برنده شدن اسمش استراتژی نیست، فقط نفس کشیدن در یک بازار شلوغ است.

در تجربه من با کسب و کارهای ایرانی، بزرگ‌ترین اشتباه همین جا شروع می‌شود: مدیر فکر می‌کند چون فروش دارد، پس استراتژی هم دارد. نه. فروش ممکن است از تبلیغ آمده باشد، از تخفیف، از شانس، از یک پیج پربازدید یا حتی از نوسان بازار. استراتژی آن چیزی است که اگر تبلیغ قطع شد، بازار عوض شد، یا الگوریتم اینستاگرام به هم ریخت، هنوز بتواند کسب و کار را نگه دارد.

1) اول مسئله را درست تعریف کن، نه فقط هدف را

یکی از جمله‌های خیلی مهم ریچارد روملت این است:

“a diagnosis, a guiding policy, and coherent action.”

این سه تکه، استخوان بندی استراتژی خوب است.

اول تشخیص. بعد سیاست راهنما. بعد اقدام منسجم.

خیلی‌ها مستقیم می‌پرند سراغ هدف:

«می‌خواهیم فروش را 2 برابر کنیم.»

خوب. بعد چه؟ از چه راهی؟ برای چه مشتری‌ای؟ با چه مزیتی؟ با چه هزینه‌ای؟ با چه تیمی؟

تشخیص یعنی بفهمی مشکل واقعی کجاست.

مثلا در یک کلینیک زیبایی، مشکل فقط «کمبود ورودی» نیست. شاید مشکل این باشد که پیگیری لیدها ضعیف است، یا تیم پذیرش جواب‌گو نیست، یا صفحه فرود نرخ تبدیل پایینی دارد، یا قیمت‌گذاری با بازار هدف نمی‌خواند. اگر تشخیص غلط باشد، هر نسخه‌ای که بدهی فقط بودجه را می‌سوزاند.

من بارها دیده‌ام کسب و کارهایی که روی تبلیغ هزینه کرده‌اند ولی مشکل اصلی‌شان CRM بوده. سرنخ می‌آمده، اما پیگیری نشده. این یعنی قیف فروش سوراخ بوده، نه اینکه بازار وجود نداشته.

2) محیط بیرونی را بی رحم و دقیق ببین

بعد از تشخیص، باید بیرون را بخوانی. بازار ایران شوخی ندارد. نوسان ارز، تغییر رفتار مشتری، وابستگی به اینستاگرام، هزینه ارسال، بی ثباتی قیمت تامین، و حتی محدودیت‌های پلتفرمی، همه جزو محیط بیرونی‌اند. اگر این‌ها را نبینی، استراتژی‌ات روی کاغذ قشنگ است و در اجرا می‌لنگد.

پورتر در مقاله معروفش می‌گوید استراتژی واقعی باید به انتخاب جایگاه منحصربه‌فرد منجر شود، نه صرفا به بهتر کار کردن. در همان چارچوب، جمله مشهورش هم بارها نقل شده: “The essence of strategy is choosing what not to do.”

این جمله در ایران خیلی کاربرد دارد.

کسب و کارهای زیادی را دیده‌ام که می‌خواهند هم ارزان باشند، هم لوکس، هم همه جا حضور داشته باشند، هم برای همه مشتری‌ها مناسب باشند. نتیجه چه می‌شود؟ هیچ جایگاهی شکل نمی‌گیرد.

مثلا یک فروشگاه آنلاین لوازم آرایشی را تصور کن که هم می‌خواهد برای دانشجوهای حساس به قیمت بفروشد، هم برای خریدارهای لوکس، هم برای هدیه، هم برای مصرف روزمره. همه چیز را با هم می‌خواهد. آخرش هم نه برند مشخصی می‌سازد، نه پیام روشن دارد، نه حاشیه سود مناسبی.

تحلیل محیط بیرونی یعنی این سوال‌ها را جدی بپرسی:

• مشتری واقعاً چه چیزی می‌خواهد؟
• رقیب اصلی چه مزیتی دارد؟
• بازار در کدام بخش اشباع شده؟
• کجا هنوز جا خالی وجود دارد؟
• کدام کانال فروش قابل اتکاست و کدام فقط هیجان موقت است؟

3) داخل سازمان را بی تعارف بررسی کن

خیلی از مدیرها بازار را می‌شناسند، اما داخل سازمان را نه.

در ظاهر می‌گویند «تیم خوبی داریم»، اما در عمل هر نفر ساز خودش را می‌زند. یا می‌گویند «CRM داریم»، ولی CRM‌شان عملا یک فایل اکسل رها شده است. یا می‌گویند «تولید محتوا داریم»، اما محتوا از فروش جداست.

این‌جا باید منابع واقعی را ببینی:

• آیا تیم فروش توان بستن سرنخ را دارد؟
• آیا تولید محتوا با نیاز مشتری هماهنگ است؟
• آیا سیستم پاسخ‌گویی مشخصی وجود دارد؟
• آیا داده‌های واقعی از رفتار مشتری جمع می‌کنی؟
• آیا سود هر محصول یا خدمت را دقیق می‌دانی؟

استراتژی بدون شناخت ظرفیت داخلی، مثل نسخه‌ای است که برای بدن دیگری نوشته شده باشد.

در کتاب Good Strategy/Bad Strategy، روملت روی این نکته تاکید می‌کند که استراتژی خوب از تشخیص عوامل بحرانی شروع می‌شود، نه از آرزو. اگر داخل سازمان توان اجرا نداری، حتی بهترین ایده هم روی میز می‌ماند.

4) انتخاب کن کجا بازی می‌کنی و چطور برنده می‌شوی

اینجا همان نقطه‌ای است که خیلی‌ها از آن فرار می‌کنند، چون انتخاب یعنی حذف.

و حذف برای خیلی از مدیرها سخت است.

کتاب Playing to Win دقیقاً روی همین منطق سوار است:

“where to play and how to win.”

یعنی اول مشخص کن کجا بازی می‌کنی.

بعد بگو چطور می‌خواهی ببری.

این انتخاب در کسب و کار ایرانی خیلی مهم است. مثلا:

• آیا قرار است فقط در تهران بفروشی؟
• آیا تمرکزت روی یک سگمنت خاص است، مثلا کلینیک‌های پوست و زیبایی؟
• آیا می‌خواهی روی فروش تکرارشونده کار کنی یا فروش یک باره؟
• آیا مسیرت پرستیژ برند است یا حجم فروش؟
• آیا از طریق اینستاگرام پیش می‌روی یا وب سایت و سئو را محور می‌کنی؟

منطق «همه جا بودن» معمولاً به «هیچ جا جا نیفتادن» ختم می‌شود.

کسب و کاری که بخواهد همه را راضی کند، معمولاً هیچ کس را جدی نمی‌گیرد.

یک مثال واقعی و البته با جزئیات تغییر داده شده برای حفظ حریم خصوصی:

در یکی از پروژه‌هایی که با یک فروشگاه آنلاین ایرانی داشتیم، فروش اصلی از اینستاگرام می‌آمد. ماهی حدود 400 تا 500 سفارش داشتند، اما سود خالصشان پایین بود. چرا؟ چون:

• تبلیغ‌گیری بدون هدف انجام می‌شد
• مخاطب خرید اول می‌کرد و برنمی‌گشت
• پاسخ‌گویی واتساپ دیر بود
• سبد خرید رها شده را پیگیری نمی‌کردند
• روی چند دسته محصول با حاشیه سود متفاوت پخش شده بودند

وقتی استراتژی را بازطراحی کردیم، اول از همه انتخاب کردیم چه چیزهایی را نکنند:

محصولات کم‌سود حذف شد، یک دسته محصول اصلی محور شد، CRM ساده ولی منظم شد، اسکریپت پاسخ‌گویی نوشتیم، و به جای جذب فالوئر بیشتر، رفتیم سمت افزایش نرخ بازگشت مشتری.

فروش شاید یک شبه چند برابر نشد، اما حاشیه سود، ثبات و پیش بینی پذیری بالا رفت. این همان جایی است که استراتژی از شعار جدا می‌شود.

5) استراتژی را به اجرا ترجمه کن، وگرنه فقط حرف قشنگ است

رابرت کاپلان و دیوید نورتون در فضای اجرای استراتژی خیلی صریح‌اند. در یک منبع رسمی HBS از آن‌ها نقل شده:

“Without strong visionary leadership, no strategy will be executed effectively.”

و یک نکته مهم دیگر:

“strategy and operations (or tactics) are both important but they are different.”

یعنی استراتژی با عملیات یکی نیست.

تاکتیک یعنی کار امروز.

استراتژی یعنی تصمیمی که جهت چند ماه یا چند سال آینده را عوض می‌کند.

برای اجرا باید این‌ها روشن باشد:

• هر هدف دست چه کسی است
• هر اقدام تا چه تاریخی باید تمام شود
• چه شاخصی موفقیت را نشان می‌دهد
• بودجه از کجا می‌آید
• جلسه بازبینی چه زمانی برگزار می‌شود
• اگر نتیجه نداد، چه چیزی عوض می‌شود

در کسب و کارهای ایرانی یک درد مشترک زیاد می‌بینم: جلسه زیاد دارند، اما جلسه استراتژی ندارند. همه چیز در مورد «کارهای عقب‌افتاده» است، نه درباره مسیر. یک ماه می‌گذرد، بعد سه ماه، و هنوز کسی نمی‌داند آیا همان مسیری که انتخاب شده درست بوده یا نه.

اجرای خوب یعنی استراتژی از روی کاغذ بیاید روی رفتار روزانه تیم. اگر در CRM ثبت نکنید، اگر پیگیری نکنید، اگر محتوا و فروش را به هم وصل نکنید، استراتژی همان سندی می‌شود که فقط برای ارائه به مدیرعامل نوشته شده.

6) پایش کن، اما نه با عددهای تزئینی

عددهای تزئینی خطرناک‌اند.

چند لایک بیشتر، چند فالوئر بیشتر، چند بازدید بیشتر، لزوماً یعنی رشد نیست.

باید شاخص‌هایی را ببینی که به تصمیم وصل‌اند:

• نرخ تبدیل لید به مشتری
• هزینه جذب هر مشتری
• نرخ خرید مجدد
• میانگین ارزش هر سفارش
• زمان پاسخ‌گویی تیم فروش
• سود خالص هر کانال

استراتژی بدون بازنگری، تبدیل می‌شود به تعصب.

بازار هم با تعصب کاری ندارد.

اگر دیدی کانالی که برایش انرژی گذاشته‌ای خروجی نمی‌دهد، باید شجاعت قطع کردنش را داشته باشی. این همان جایی است که پورتر می‌گوید استراتژی یعنی انتخاب اینکه چه کارهایی را انجام ندهی. خیلی‌ها از همین جا شکست می‌خورند، نه چون زرنگ نیستند، چون نمی‌توانند چیزی را حذف کنند.

وقتی در یک کسب و کار خدماتی ایرانی، تبلیغ اینستاگرامی گران شد و لیدها بی کیفیت شدند، ما بودجه را کامل نبردیم سمت تبلیغ بیشتر. اول نرخ تبدیل سایت را اصلاح کردیم، بعد اسکریپت تماس را تغییر دادیم، بعد بخش عمده بودجه را به سئو و ریتارگتینگ بردیم. این تصمیم از جنس «کمتر خرج کن» نبود. از جنس «در جای درست خرج کن» بود.

کتاب ها و منابعی که این مقاله روی آن‌ها می‌ایستد