هشدار: فرهنگ سازمانیِ عالی، چیزی فراتر از ایجاد یک محیط کار دلپذیر است

گلن کارول و جنیفر چتمن حقایق مبتنی بر پژوهش را درباره فرهنگ سازمانی و نحوه تغییر آن به اشتراک می‌گذارند.

بسیاری از افراد فرهنگ سازمانی را با مزایای جانبی مانند غذای رایگان و سفرهای تفریحی اشتباه می‌گیرند.

📌 در یک نگاه:

• باورهای رایج درباره فرهنگ سازمانی (مانند این ایده که فرهنگ بر سودآوری شرکت تأثیری ندارد) اغلب نادرست هستند.

• فرهنگ یک ابزار مدیریتی «سخت» است که نیازمند هم‌سو کردن کارکنان است، نه صرفاً ایجاد یک محیط کار دلپذیر.

• رهبران در صورتی می‌توانند فرهنگ را مدیریت کنند که هدفمند، پیوسته و همه‌جانبه عمل کنند؛ حتی اگر این به معنای تکرار یک پیام واحد برای «صدها یا هزاران بار» باشد.

وقتی گلن کارول با مدیران درباره فرهنگ سازمانشان صحبت می‌کند، حدود ۸۰ درصد از آن‌ها می‌گویند که فرهنگشان نیاز به تغییر دارد. با این حال، آن‌ها اغلب نمی‌دانند چگونه باید بر فرهنگ تأثیر بگذارند، بنابراین به مجموعه کوچکی از مکانیسم‌های تغییر (مانند هم‌سو کردن رهبران حول ارزش‌ها و استفاده از آموزش‌ها و ارتباطات مرتبط با فرهنگ) بسنده می‌کنند.

همین مسئله انگیزه اصلی کارول (استاد رفتار سازمانی در مدرسه کسب‌وکار استنفورد) و جنیفر چتمن (رئیس مدرسه کسب‌وکار هاس در دانشگاه کالیفرنیا، برکلی) شد تا کتابی با عنوان «ساختن یک فرهنگ سازمانی عالی: فراتر رفتن از باورهای رایج» بنویسند. ساختار این کتاب بر اساس باورهای رایج (و البته سوءتفاهم‌ها) درباره فرهنگ و اینکه رهبران چگونه می‌توانند برای شکل‌دهی مؤثر به آن، فراتر از این کلیشه‌ها فکر کنند، بنا شده است. دیدگاه‌ها و نکات کاربردی این کتاب ریشه در پژوهش‌های گسترده دارد و با مثال‌های واقعی از شرکت‌های بزرگی چون اپل، نتفلیکس، ساوت‌وست و… غنی شده است.

در این مصاحبه، کارول و چتمن درباره مضامین و ایده‌های کلیدی کتابشان و آنچه امیدوارند خوانندگان برای بهبود سازمان خود بیاموزند، صحبت می‌کنند.

به‌عنوان متخصصان رفتار سازمانی، می‌توانستید کتاب‌های زیادی بنویسید. چرا این موضوع را انتخاب کردید؟

کارول: در گذشته شک و تردید زیادی درباره فرهنگ وجود داشت و مدیران اجرایی می‌پرسیدند: «آیا اصلاً فرهنگ اهمیتی دارد؟» اما امروزه اهمیت آن کاملاً پذیرفته شده است. با این حال، هنوز تردیدهایی درباره کارهایی که باید انجام شود وجود دارد، زیرا رهبران برخلاف حوزه‌هایی مثل مالی یا حسابداری، آموزشی در زمینه فرهنگ ندیده‌اند. آن‌ها به کسی نیاز دارند که در درک پژوهش‌های این حوزه به آن‌ها کمک کند.

چتمن: پژوهش‌ها در این زمینه بسیار قانع‌کننده هستند (مثلاً اینکه فرهنگ چقدر روی سودآوری نهایی تأثیر می‌گذارد). اما این یافته‌ها لزوماً به باورهای عمومی راه پیدا نکرده‌اند، بنابراین هنوز سوءتفاهم‌های زیادی درباره نحوه عملکرد فرهنگ وجود دارد. مدیران در عمل به مفاهیم بسیار سطحی در رسانه‌های عمومی (مانند مقالاتی با تیتر “۷ قانون برای مدیریت مؤثر فرهنگ”) چنگ می‌زنند که اغلب هیچ پایه و اساسی ندارند. ما می‌خواستیم داستان واقعی و مبتنی بر پژوهش را به گوش همه برسانیم.

شما ساختار کتاب را بر اساس ۵ باور رایج درباره فرهنگ سازمانی بنا کرده‌اید. می‌توانید به یکی دو مورد از آن‌ها و دلیل اهمیتشان اشاره کنید؟

کارول: یکی از باورها این است که فرهنگ «ایستا» است و نمی‌توان آن را تغییر داد. ما در کتاب داستان آلن مولالی را روایت می‌کنیم که از بوئینگ به شرکت موتور فورد آمد. فورد یک نهاد اصیل آمریکایی است که دهه‌ها کارها را دقیقاً به یک شکل ثابت انجام می‌داد. مولالی به عنوان مدیرعامل وارد شد و همه‌چیز را به گونه‌ای تغییر داد که مردم در ابتدا فکر می‌کردند دیوانه‌وار است؛ مثلاً به مدیرانی که مشکلات بخش‌های خود را گزارش می‌دادند پاداش داد. اما او توانست فرهنگ و در نتیجه کل فورد را به شکلی متحول کند که مستقیماً بر سودآوری شرکت تأثیر گذاشت. پیام این داستان این است: اگر چشم‌انداز داشته باشید و بدانید چه می‌کنید، می‌توانید فرهنگ را تغییر دهید.

گلن کارول: “وقتی نوبت به شکل‌دهی فرهنگ می‌رسد، بخش فکری و تئوری آن چندان چالش‌برانگیز نیست. آنچه واقعاً سخت است، بخش رفتاری و عملی آن است.”

چتمن: بسیاری از افراد هنوز باور دارند که فرهنگ بر عملکرد مالی شرکت تأثیری ندارد. داستان فورد نشان می‌دهد که این‌طور نیست. ما همچنین داستانی درباره شرکت جننتک (Genentech) تعریف می‌کنیم؛ جایی که معاون ارشد شرکت در حال اجرای یک برنامه استراتژیک ۵ ساله برای سه برابر کردن کسب‌وکار بخش خود بود. او با تغییر هدفمند فرهنگ، مانند افزایش تأکید بر نوآوری و کاهش تمرکز بیش از حد بر نتایج کوتاه‌مدت، توانست تنها در ۱۱ ماه (به جای ۵ سال) کسب‌وکار را سه برابر کند. این نشان می‌دهد فرهنگ هم قابل تغییر است و هم بر سودآوری اثر مستقیم دارد.

شما از فرهنگ به عنوان یک ابزار مدیریتی «سخت» (Hard) به جای «نرم» (Soft) یاد می‌کنید. منظور از این حرف چیست؟

کارول: در ذهن بسیاری از افراد، فرهنگ به معنای مزایای جانبی است: غذای رایگان، سفرهای تفریحی و بازی. این باعث می‌شود فرهنگ بسیار «نرم» به نظر برسد. اما در واقعیت، فرهنگ یک مکانیزم کنترل اجتماعی است؛ یعنی چگونه افراد را هم‌سو می‌کنید و آن‌ها را وادار به رفتار درست می‌کنید. اگر از فرهنگ پیروی نکنید، طرد می‌شوید و شاید حتی اخراج شوید. این یک دنیای سخت است و هیچ‌چیز نرمی درباره آن وجود ندارد. شاید اجرای آن نیازمند مهارت‌های نرم باشد، اما پیامدهای آن اصلاً نرم نیست.

چتمن: فرهنگ چیزی بسیار بیشتر از این است که بگوییم “اوه، چه محیط کار دلپذیری!”. فرهنگ، وسیله‌ای برای رسیدن به اهداف سازمان است و این نیازمند اقدامات قاطعانه است؛ مانند پاداش دادن به کسانی که همراهی می‌کنند و مجازات کسانی که هم‌سو نیستند. سازمان‌هایی مانند جنرال الکتریک (GE) و سیسکو، نرخ‌های خروج از پیش‌تعیین‌شده‌ای برای کارمندانی دارند که نمی‌توانند خود را با اولویت‌های استراتژیک آن‌ها تطبیق دهند. این یک اقدام فرهنگی قدرتمند است و منظور ما از «کنترل اجتماعی» دقیقاً همین است.

شما «تناسب فرهنگی» (Cultural Fit) را چگونه تعریف می‌کنید و سازمان‌ها باید چگونه به آن نگاه کنند؟

چتمن: وقتی صحبت از تناسب می‌شود، افراد فکر می‌کنند منظور استخدام کسانی است که دقیقاً با فرهنگ فعلی سازمان هم‌خوانی دارند. اما ما استدلال می‌کنیم که وقتی استراتژی خود را تغییر می‌دهید، فرهنگ نیز باید تغییر کند؛ به این معنی که افراد فعلی سازمان ممکن است با فرهنگ جدیدی که نیاز دارید، تناسب نداشته باشند. در این شرایط می‌توانید عمداً افرادی را استخدام کنید که با فرهنگ فعلی شما تناسب ندارند تا یک فرهنگ متفاوت ایجاد کنید. مثلاً کسب‌وکاری در یک صنعت رو به رشد تکنولوژیک، ممکن است افرادی را استخدام کند که تمایل بیشتری به ریسک‌پذیری دارند تا سازمان را از عادتِ ریسک‌گریزی خارج کنند.

کارول: تناسب را به این شکل در نظر بگیرید که یک فرد چقدر هنجارها، باورها و ارزش‌های تعریف‌شده در فرهنگ را می‌پذیرد و درونی می‌کند. مسئله این است که “آیا تو به آنچه ما فکر می‌کنیم باید باور داشته باشی، باور داری؟”. وقتی افرادِ مناسب استخدام شوند، حتی وقتی مدیران حضور ندارند هم تصمیمات درستی می‌گیرند. ما در کتاب به این موضوع اشاره کردیم که چگونه شریل سندبرگ (زمانی که مدیر عملیات فیس‌بوک بود) یک روزِ کامل را در کنار رید هستینگز (مدیرعامل نتفلیکس) گذراند. در پایان روز سندبرگ گفت: “من در تمام این جلسات با تو نشستم و تو حتی یک تصمیم هم نگرفتی!” هستینگز لبخندی زد و گفت: “این دقیقاً همان روشی است که ما می‌پسندیم.”

برخی از ابزارهای نادیده‌گرفته‌شده برای تأثیرگذاری بر فرهنگ چیست؟

چتمن: محول کردن وظیفه «آشناسازی نیروهای جدید» (Onboarding) به کارمندان قدیمی. این کار می‌تواند یک تجربه فرهنگ‌سازی عالی برای خود فردِ آموزش‌دهنده باشد. آن‌ها مجبورند فرهنگ را عمیقاً یاد بگیرند تا مطمئن شوند شخص جدید به خوبی با آن سازگار می‌شود. پژوهش‌ها این موضوع را تأیید می‌کنند.

کارول: موردی که افراد معمولاً به آن فکر نمی‌کنند، «برنامه‌های چرخش شغلی» است. وقتی افراد در بخش‌های مختلف سازمان (وظایف مختلف و حوزه‌های مختلف) کار می‌کنند، چیزهای زیادی درباره فرهنگ در بخش‌های مختلف یاد می‌گیرند. آن‌ها همچنین با افراد زیادی ملاقات می‌کنند و به آن‌ها متعهد می‌شوند. این کار تضمین می‌کند که همه با هم هم‌سو هستند و همبستگی را تقویت می‌کند. شرکت آمازون این کار را بسیار عالی انجام می‌دهد.

پیام کلیدی که دوست دارید خوانندگان از کتاب شما دریافت کنند چیست؟

چتمن: اینکه «فرهنگ قابل مدیریت است». فقط باید در مورد آن هدفمند، پیوسته و همه‌جانبه عمل کنید. بیشتر رهبران عمیقاً در فرهنگ خود غوطه‌ور هستند و به اشتباه فرض می‌کنند دیگران نیز آن را به خوبیِ آن‌ها درک می‌کنند. شما باید هر رویداد و هر تصمیمی را به فرهنگی که در حال پرورش آن هستید پیوند دهید، زیرا افراد به خودی خود این کار را انجام نمی‌دهند.

کارول: من می‌خواهم افراد متوجه شوند که در شکل‌دهی فرهنگ، بخش فکری و تئوری ماجرا خیلی چالش‌برانگیز نیست. آنچه واقعاً سخت است، بخش رفتاری است؛ زیرا باید پیوسته عمل کنید و یک داستان منسجم را روایت کنید. جک ولش، مدیرعامل فقید و بزرگ جنرال الکتریک، می‌گفت مدیران عالی باید «خستگی‌ناپذیر و خسته‌کننده» باشند. منظور او این بود که آن‌ها احساس خستگی خواهند کرد زیرا باید یک پیام را بارها و بارها، صدها یا هزاران بار تکرار کنند. اما برای جا انداختن یک فرهنگ، به همین تکرارها نیاز است. بنابراین پیام اصلی این است که پرورش فرهنگ آن‌قدرها که فکر می‌کنید پیچیده نیست، اما انجام آن نیازمند سرسختی است.