انواع ساختار سازمانی؛ راهنمای انتخاب مدلی که کار را جلو ببرد، نه فقط چارت را زیبا کند

مشتری منتظر تأیید تخفیف است. مدیر فروش می گوید باید مدیرعامل تصمیم بگیرد. مدیرعامل جلسه دارد. واحد مالی هم خبر ندارد قیمت اعلام شده تا چه زمانی معتبر است. سه ساعت می گذرد و مشتری از جای دیگری خرید می کند.

ممکن است هیچ کدام از کارکنان کم کار نباشند؛ مشکل این است که معلوم نیست چه کسی برای چه تصمیمی اختیار دارد.

ساختار سازمانی دقیقاً با همین مسئله سروکار دارد: تقسیم کار، اختیار تصمیم گیری و هماهنگی بین آدم ها. اگر درست طراحی شود، کارهای معمول بدون دخالت دائمی مدیرعامل پیش می روند. اگر بد طراحی شود، حتی نیروهای توانمند هم وقتشان را صرف پیگیری، رفع سوءتفاهم و گرفتن تأیید می کنند.

برای کسب وکارهای فعال در ایران، انتخاب ساختار باید با محدودیت منابع، تغییر هزینه ها، پراکندگی شعب و نیاز به حفظ کنترل مالی جور باشد. کپی کردن چارت یک شرکت مشهور خارجی کمکی نمی کند؛ ساختار باید مسئله همین کسب وکار را حل کند.

مثال های عددی و کسب وکاری این مقاله فرضی و آموزشی اند، نه گزارش عملکرد شرکت های واقعی.

ساختار سازمانی چیست و چه فرقی با چارت دارد؟

هنری مینتزبرگ در کتاب The Structuring of Organizations ساختار سازمانی را این طور تعریف می کند:

«مجموعه روش هایی که سازمان با آن ها کار خود را به وظایف جداگانه تقسیم می کند و سپس میان آن وظایف هماهنگی ایجاد می کند.»

این نقل قول، ترجمه فارسی تعریف صفحه ۲ کتاب است که در مرور کتابِ کلی اسپینوزی بازنشر شده است.

در این تعریف، تقسیم کار فقط نصف ماجراست. نصف دیگر، دوباره وصل کردن کارها به یکدیگر است.

ممکن است فروش، انبار و حسابداری هرکدام کار خودشان را درست انجام بدهند، اما سفارش مشتری به موقع ارسال نشود. چرا؟ چون کسی مسئول هماهنگی کل مسیر نیست.

چارت سازمانی تصویر سمت ها و روابط گزارش دهی است؛ ساختار سازمانی قواعد واقعی همکاری و تصمیم گیری را هم شامل می شود. چارت می گوید مدیر فروش زیر نظر چه کسی است. ساختار باید روشن کند مدیر فروش تا کجا حق تخفیف دارد، چه تعهدی می تواند به مشتری بدهد و اختلافش با مالی چطور حل می شود.

چهار سؤال ساده، کیفیت ساختار را مشخص می کنند:

• چه کسی کار را انجام می دهد؟
• چه کسی اختیار تصمیم گیری دارد؟
• چه کسی پاسخ گوی نتیجه است؟
• وقتی چند واحد درگیرند، چه کسی هماهنگی را بر عهده می گیرد؟

اگر جواب سؤال سوم «همه» باشد، احتمالاً موقع بروز مشکل هیچ کس پاسخ گو نخواهد بود.

چرا فهرست انواع ساختار سازمانی در منابع مختلف فرق می کند؟

بعضی منابع از شش نوع ساختار صحبت می کنند، بعضی از هفت یا ده نوع. دلیلش فقط اختلاف نظر نیست؛ گاهی چند معیار متفاوت با هم مخلوط می شوند.

مثلاً «وظیفه ای» درباره مبنای تقسیم واحدهاست، «تخت» درباره تعداد لایه های مدیریتی و «مجازی» درباره شیوه ارتباط و پراکندگی اعضای سازمان. یک شرکت می تواند هم زمان وظیفه ای، کم لایه و دورکار باشد.

برای فهم دقیق تر، این سه دسته را جدا کنید:

کتاب آموزشی Principles of Management از OpenStax نیز ساختارهای وظیفه ای، بخشی، جغرافیایی، ماتریسی، شبکه ای/تیمی و مجازی را بررسی می کند و توضیح می دهد که سازمان های بزرگ معمولاً ترکیبی از آن ها را به کار می گیرند.

پس قرار نیست از میان چند جعبه کاملاً جدا، فقط یکی را انتخاب کنیم.

ساختار ساده و خطی؛ مناسب شروع، گرفتار در گلوگاه مؤسس

در ساختار ساده، بیشتر افراد مستقیم با صاحب کسب وکار یا مدیرعامل کار می کنند. واحدهای تخصصی محدودند و تصمیم ها معمولاً در رأس گرفته می شوند.

یک کارگاه کوچک را تصور کنید: صاحب کارگاه سفارش می گیرد، خرید مواد را تأیید می کند، برنامه تولید را می چیند و درباره استخدام هم تصمیم می گیرد. این مدل در شروع کار می تواند سریع و کم هزینه باشد.

مینتزبرگ نیز ساختار ساده را با تمرکز اختیار و هماهنگی از طریق نظارت مستقیم توضیح می دهد.

اما سرعت این ساختار یک شرط دارد: تعداد تصمیم ها از ظرفیت مدیر بیشتر نشود.

وقتی همه برای خرید یک قطعه، تغییر شیفت یا پاسخ به مشتری منتظر یک نفر می مانند، همان مدیری که قبلاً موتور حرکت بوده به گلوگاه تبدیل می شود.

«ساختار خطی» هم بر روشن بودن زنجیره فرماندهی تکیه دارد؛ هر فرد یک مافوق مشخص دارد. این ویژگی ممکن است در یک کسب وکار ساده یا در سازمانی بزرگ تر وجود داشته باشد، بنابراین خطی و ساده دقیقاً مترادف نیستند.

برای کسب وکار کوچک، نقطه شروع اصلاح معمولاً استخدام چند مدیر نیست. اول تصمیم های پرتکرار را شناسایی کنید و برای آن ها حدود اختیار بنویسید.

ساختار وظیفه ای؛ متخصص ها کنار متخصص ها

در ساختار وظیفه ای یا تخصصی، کارکنان براساس نوع کار گروه بندی می شوند:

• فروش و بازاریابی؛
• تولید یا عملیات؛
• مالی؛
• منابع انسانی؛
• فناوری اطلاعات.

هر واحد مدیر خودش را دارد و مدیران به مدیریت ارشد گزارش می دهند.

این مدل برای کسب وکاری که محصولات نسبتاً مشابه و عملیات تکرارشونده دارد، انتخاب قابل دفاعی است. حسابدارها از یکدیگر یاد می گیرند، استانداردهای فنی یکدست تر می شود و لازم نیست برای هر محصول یک تیم پشتیبانی کامل بسازید. OpenStax تخصص گرایی و صرفه جویی ناشی از تجمیع فعالیت ها را از مزایای آن می داند.

مشکل از جایی شروع می شود که هر واحد فقط جدول عملکرد خودش را ببیند.

فروش برای رسیدن به هدف ماهانه، موعد تحویل کوتاه می دهد. تولید برای کاهش هزینه، سفارش ها را دسته بندی می کند. مالی هم تا تسویه کامل اجازه ارسال نمی دهد. هر سه واحد برای تصمیم خود دلیل دارند، اما مشتری سفارش را دریافت نکرده است.

این همان شکل گیری «جزیره های سازمانی» است.

راه حل لزوماً حذف ساختار وظیفه ای نیست. می توان برای فرایندهای مشترک، مسئول هماهنگی و شاخص مشترک گذاشت؛ مثلاً فروش و عملیات هر دو بابت «تحویل کامل و به موقع سفارش» ارزیابی شوند، نه اینکه یکی فقط مبلغ فروش را ببیند و دیگری فقط هزینه تولید را.

ساختار صف و ستاد چه فرقی دارد؟

در مدل صف و ستاد، واحدهای صف مسئول فعالیت های اصلی مرتبط با مأموریت سازمان اند و واحدهای ستادی از آن ها پشتیبانی تخصصی می کنند.

در یک کارخانه، تولید معمولاً صف است و حقوقی یا منابع انسانی ستاد. البته این تقسیم بندی به ماهیت سازمان بستگی دارد؛ کاری که در یک شرکت پشتیبانی محسوب می شود، ممکن است در شرکتی دیگر فعالیت اصلی باشد.

نکته حساس، حدود اختیار ستاد است. آیا واحد حقوقی فقط مشورت می دهد یا می تواند قرارداد را متوقف کند؟ آیا منابع انسانی درباره استخدام تصمیم نهایی می گیرد یا مدیر واحد؟

عنوان «ستاد» به تنهایی جواب این سؤال ها نیست. اختیار تخصصی باید صریح نوشته شود.

ساختار بخشی؛ تقسیم سازمان براساس محصول، مشتری یا منطقه

در ساختار بخشی، سازمان به واحدهایی تقسیم می شود که هرکدام روی یک حوزه کسب وکار تمرکز دارند. هر بخش ممکن است فروش، عملیات و بعضی خدمات پشتیبانی خودش را داشته باشد.

تفاوت آن با ساختار وظیفه ای در نقطه تمرکز است: به جای کنار هم گذاشتن همه متخصصان یک رشته، قابلیت های لازم برای یک کسب وکار مشخص را کنار هم قرار می دهیم.

سه شکل رایج آن را ببینیم.

ساختار محصول محور

فرض کنید شرکتی هم نرم افزار حسابداری می فروشد و هم سامانه مدیریت فروشگاه. نیاز مشتری، مسیر توسعه و روش فروش این دو محصول یکسان نیست.

در مدل محصول محور، هر محصول یا خانواده محصول مسئول مشخصی دارد که عملکرد آن را دنبال می کند. هماهنگی داخل محصول سریع تر می شود، ولی احتمال تکرار هزینه ها بالا می رود؛ مثلاً دو تیم بازاریابی ابزارهای مشابهی بخرند یا دو تیم فنی یک قابلیت مشترک را جداگانه بسازند.

اگر هنوز محصول ها درآمد و حجم کار کافی ندارند، استقلال کامل بخش ها می تواند بیشتر از منفعتش هزینه بسازد.

ساختار مشتری محور

اینجا تقسیم بندی براساس گروه مشتریان است؛ مثلاً مشتریان خرد، شرکت های خصوصی و سازمان های بزرگ.

فروش یک اشتراک آنلاین به فرد با فروش قرارداد سازمانی تفاوت دارد: مذاکره، استقرار، آموزش، پشتیبانی و وصول مطالبات ممکن است مسیر دیگری داشته باشند.

ساختار مشتری محور وقتی ارزش دارد که این تفاوت ها واقعاً بر کار اثر بگذارند. صرف متفاوت بودن نام مشتری، دلیل ساختن یک واحد تازه نیست.

ساختار جغرافیایی

در این مدل، واحدها براساس منطقه فعالیت شکل می گیرند؛ مثلاً شعب شمال، جنوب یا مرکز.

برای یک شرکت پخش، تصمیم درباره مسیر توزیع یا رسیدگی به شکایت محلی می تواند نزدیک محل اجرا گرفته شود. ولی اگر هر منطقه قیمت گذاری، ثبت اطلاعات و کنترل اعتباری خودش را بدون چارچوب مشترک انجام دهد، دفتر مرکزی تصویری قابل اعتماد از کسب وکار نخواهد داشت.

نسخه عملی این است: اختیار محلی برای تصمیم های محلی، استاندارد مشترک برای اطلاعات و کنترل های ضروری.

ساختار بخشی پاسخ گویی را به محصول یا بازار نزدیک می کند، اما هزینه هماهنگی میان بخش ها را افزایش می دهد. این بده بستان را نمی شود با یک چارت زیبا حذف کرد.

ساختار پروژه ای؛ وقتی خروجی مشخص و پایان پذیر دارید

در ساختار پروژه ای، افراد و منابع دور یک پروژه جمع می شوند و مدیر پروژه اختیار قابل توجهی برای پیشبرد آن دارد.

ساخت یک ساختمان، اجرای یک قرارداد صنعتی یا استقرار سامانه برای یک مشتری، نمونه هایی از کار پروژه ای اند. پروژه هدف، زمان بندی و محدوده مشخص دارد؛ برخلاف عملیات مستمری مثل رسیدگی روزانه به سفارش ها.

مزیت این مدل، تمرکز است. تیم می داند چه چیزی باید تحویل بدهد و مسئول هماهنگی کیست. منابع PMI نیز اختیار مدیر پروژه و نحوه تخصیص منابع را از تفاوت های اصلی ساختار پروژه ای با مدل های وظیفه ای و ماتریسی معرفی می کنند.

بهای این تمرکز چیست؟

ممکن است متخصصان مشابه در چند پروژه تکرار شوند، تجربه ها در همان تیم باقی بمانند یا بعد از پایان پروژه، تکلیف اعضا روشن نباشد.

در شرکت پیمانکاری، علاوه بر اجرای پروژه باید برای جابه جایی نیروها، ثبت تجربه ها و حفظ استانداردهای فنی برنامه داشت. تحویل پروژه نباید به معنی گم شدن دانش آن باشد.

ساختار ماتریسی؛ دو مسیر اختیار، با امکان همکاری یا درگیری

ساختار ماتریسی دو مبنای سازمان دهی را هم زمان به کار می گیرد؛ معمولاً تخصص و پروژه، یا تخصص و محصول.

مثلاً یک طراح رابط کاربری از نظر استاندارد حرفه ای و رشد شغلی با مدیر طراحی کار می کند، اما اولویت های محصول را از مدیر محصول می گیرد.

این مدل برای استفاده مشترک از متخصصان جذاب است. لازم نیست هر پروژه یک تیم تخصصی کامل و مستقل داشته باشد. ارتباط بین واحدها هم بیشتر می شود.

اما «دو مدیر داشتن» اگر بدون قاعده باشد، فقط دو برابرشدن دستورهاست.

فرض کنید مدیر تخصصی از کارشناس می خواهد مستندات را تکمیل کند و مدیر پروژه تحویل فوری می خواهد. کارشناس نباید خودش بین دو مدیر داوری کند. ساختار باید از قبل مشخص کرده باشد چه کسی تعارض اولویت را حل می کند.

در ادبیات مدیریت پروژه، سه حالت رایج مطرح است:

این تقسیم بندی درباره قدرت رسمی است؛ کیفیت اجرای آن به رفتار مدیران هم وابسته است. OpenStax تعارض ناشی از گزارش دهی دوگانه و نیاز به مهارت حل اختلاف را صریحاً توضیح می دهد.

پیش از اجرای ماتریس، دست کم این موارد را روشن کنید:

۱. اولویت کار را چه کسی تعیین می کند؟

۲. ظرفیت افراد چطور بین پروژه ها تقسیم می شود؟

۳. ارزیابی عملکرد با چه کسی است؟

۴. اختلاف مدیران در چه سطحی حل می شود؟

۵. چه کسی مسئول استاندارد فنی و چه کسی مسئول موعد تحویل است؟

اگر شرکت هنوز با یک خط گزارش دهی ساده مشکل دارد، افزودن خط دوم معمولاً درمان نیست.

ساختار فرایندمحور؛ دنبال کردن کار از ابتدا تا نتیجه

مشتری کاری ندارد درخواستش بین چند واحد می چرخد. او می خواهد کالا برسد، خسارت پرداخت شود یا مشکلش حل شود.

ساختار فرایندمحور از همین نگاه شروع می کند. محور سازمان دهی، جریان کامل کار است؛ مثل «از ثبت سفارش تا تحویل» یا «از اعلام خرابی تا رفع مشکل».

در ساختار وظیفه ای، هر مدیر ممکن است مسئول یک قطعه از مسیر باشد. در مدل فرایندمحور، مسئولیت نتیجه سرتاسری برجسته می شود.

برای مثال، اگر مرجوعی کالا میان پشتیبانی، انبار و مالی معطل می ماند، یک مسئول فرایند می تواند زمان کل رسیدگی، نقاط توقف و کیفیت پاسخ را پیگیری کند.

اما یک تفاوت مهم وجود دارد: انتصاب مالک فرایند، به تنهایی سازمان را فرایندمحور نمی کند. بسیاری از شرکت ها ساختار وظیفه ای خود را نگه می دارند و روی آن سازوکار هماهنگی فرایندی می گذارند.

اگر مسئول فرایند اختیار دسترسی به اطلاعات یا اصلاح مسیر کار را نداشته باشد، فقط یک پیگیر تازه به زنجیره پیگیری ها اضافه شده است.

ساختار تیم محور؛ چند تخصص کنار یک مسئله

در ساختار تیم محور، افراد با تخصص های متفاوت برای یک هدف مشترک کنار هم قرار می گیرند.

مثلاً تیم «بهبود خرید آنلاین» می تواند از توسعه دهنده، طراح، تحلیلگر داده و نماینده پشتیبانی تشکیل شود. اعضا لازم نیست برای هر تغییر کوچک، درخواست را بین چند واحد مستقل جابه جا کنند.

تفاوتش با پروژه ای چیست؟ تیم می تواند ماندگار باشد و پیوسته روی یک محصول یا مسئله کار کند؛ پروژه معمولاً پایان مشخص دارد.

این مدل برای کارهایی مناسب است که به یادگیری، آزمون و همکاری نزدیک نیاز دارند. ولی استقلال تیم ها بدون استاندارد مشترک، مشکل تازه می سازد: ابزارهای ناسازگار، دوباره کاری و تصمیم هایی که هزینه شان به تیم دیگری منتقل می شود.

پس باید معلوم باشد کدام تصمیم ها در اختیار تیم اند و کدام موضوع ها، مثل امنیت اطلاعات یا معماری مشترک نرم افزار، نیاز به هماهنگی گسترده تر دارند.

ساختار تخت؛ مدیر کمتر، نه مسئولیت کمتر

ساختار تخت یا کم لایه فاصله مدیریتی میان کارکنان و مدیر ارشد را کاهش می دهد. ارتباط مستقیم تر می شود و بعضی تأییدهای اضافی کنار می روند.

ولی تخت بودن مساوی خودمدیریتی نیست.

ممکن است شرکتی فقط یک مدیر داشته باشد و همان یک نفر برای کوچک ترین موضوع تصمیم بگیرد. چنین شرکتی از نظر تعداد لایه ها تخت است، اما از نظر اختیار شدیداً متمرکز.

خطر دیگر، زیادشدن تعداد گزارش های مستقیم است. مدیری که باید کار تعداد زیادی از افراد را بررسی کند، فرصت کافی برای آموزش، بازخورد و رفع موانع ندارد.

تعداد مناسب افراد زیر نظر یک مدیر، عدد ثابتی نیست؛ پیچیدگی کار، تجربه کارکنان و میزان استقلال آن ها تعیین کننده اند.

ساختار کم لایه زمانی جواب می دهد که کارکنان اطلاعات و اختیار کافی داشته باشند. حذف عنوان سرپرست بدون تغییر شیوه تصمیم گیری فقط کار سرپرستی را پنهان می کند.

ساختار شبکه ای و مجازی؛ سازمان لزوماً در یک ساختمان جا نمی گیرد

در ساختار شبکه ای، هماهنگی می تواند از طریق شبکه ای از تیم ها، واحدها یا شرکای مستقل انجام شود. در شکل برون سازمانی آن، شرکت بخشی از فعالیت ها را به بیرون می سپارد و روی قابلیت های اصلی خودش تمرکز می کند.

یک برند پوشاک ممکن است طراحی و مدیریت برند را داخل شرکت نگه دارد، اما دوخت، عکاسی و ارسال را با شرکا پیش ببرد.

هزینه ثابت کمتر و دسترسی به تخصص، جذاب است؛ وابستگی به دیگران هم واقعی است. اگر پیمانکار ارسال بد عمل کند، مشتری معمولاً برند شما را مسئول می داند.

ساختار مجازی بر همکاری اعضای پراکنده با کمک فناوری ارتباطی تکیه دارد. این مدل ممکن است با ساختار شبکه ای هم پوشانی داشته باشد، اما دورکاری به تنهایی یک ساختار سازمانی کامل نیست. شرکت دورکار همچنان باید مدل اختیار، تقسیم کار و پاسخ گویی داشته باشد.

برای اجرای این شیوه در ایران، طراحی کار را به دسترسی بی وقفه به یک ابزار خاص وابسته نکنید:

• تصمیم ها و فایل ها در فضای مشترک ثبت شوند، نه فقط در پیام خصوصی؛
• برای اختلال ارتباط، مسیر جایگزین تعریف شود؛
• دسترسی به اطلاعات براساس مسئولیت افراد باشد؛
• قرارداد پیمانکار، معیار تحویل، محرمانگی و مالکیت خروجی را روشن کند؛
• دانش و دسترسی های ضروری فقط در اختیار یک فرد یا تأمین کننده نماند.

برون سپاری اجرای کار، به معنی برون سپاری مسئولیت نتیجه نیست.

ساختار ترکیبی؛ انتخابی کاربردی، اگر مرزها روشن باشند

بسیاری از سازمان ها به یک مدل خالص نیاز ندارند.

یک شرکت تولیدی می تواند کارخانه را وظیفه ای اداره کند، فروش را براساس منطقه بچیند، توسعه محصول را با تیم های چندتخصصی پیش ببرد و پروژه احداث خط جدید را پروژه ای مدیریت کند.

این ترکیب منطقی است، چون جنس کارها متفاوت است.

اما ترکیبی بودن نباید اسم محترمانه بی نظمی باشد. باید معلوم شود کدام تصمیم در سطح شرکت گرفته می شود، کدام در بخش و کدام در تیم. خدمات مشترک هم به قواعد روشن نیاز دارند: اگر سه بخش هم زمان از واحد فناوری اطلاعات کار بخواهند، اولویت با کدام است؟

مدل ترکیبی خوب، تفاوت ها را مدیریت می کند؛ مدل ترکیبی بد، تعارض ها را به کارکنان تحویل می دهد.

نگاه مینتزبرگ؛ سازمان با چه چیزی هماهنگ می شود؟

تقسیم بندی مینتزبرگ زاویه دیگری دارد. او فقط به اسم واحدها نگاه نمی کند؛ می پرسد سازوکار اصلی هماهنگی چیست. در مقاله پژوهشی سال ۱۹۸۰ او، پنج پیکربندی اصلی معرفی شده اند.

«بوروکراسی» اینجا صرفاً ناسزا به کاغذبازی نیست. استانداردکردن کار در جای مناسب، از خطا جلوگیری می کند. قرار نیست هر اپراتور برای کنترل کیفیت یک روش شخصی ابداع کند.

اما همان میزان دستورالعمل نویسی ممکن است برای تیمی که هنوز دنبال راه حل فنی تازه است، دست وپاگیر باشد.

این تفاوت در دو تعبیر «مکانیکی» و «ارگانیک» هم دیده می شود: اولی بر قواعد رسمی و نقش های مشخص تکیه دارد؛ دومی بر انعطاف و ارتباط چندجانبه. OpenStax تأکید می کند که همه بخش های یک سازمان الزاماً به یک میزان انعطاف نیاز ندارند.

واحد مالی و تیم تحقیق وتوسعه لازم نیست با یک منطق یکسان اداره شوند.

مقایسه سریع انواع ساختار سازمانی

جدول زیر نقطه شروع انتخاب است، نه نسخه آماده:

برای یک کسب وکار ایرانی چطور ساختار مناسب انتخاب کنیم؟

از اسم مدل شروع نکنید. ابتدا ببینید کار دقیقاً کجا گیر می کند.

اول: استراتژی را به نیاز عملیاتی ترجمه کنید

اگر قرار است با قیمت پایین رقابت کنید، کنترل هزینه و استانداردسازی احتمالاً وزن بیشتری دارند. اگر مزیت شما راه حل اختصاصی برای مشتری است، همکاری نزدیک تخصص ها و اختیار نزدیک به مشتری مهم تر می شود.

جی گالبریت در توضیح مدل ستاره ای می نویسد:

«ساختار سازمان تعیین می کند قدرت و اختیار در کجای سازمان قرار بگیرد.»

این ترجمه جمله ای از متن اصلی The Star Model است. مدل او پنج جزء مرتبط را بررسی می کند: استراتژی، ساختار، فرایندها، پاداش ها و افراد.

پیامش روشن است: با جابه جایی جعبه های چارت، بدون اصلاح جریان اطلاعات و انگیزه ها، مشکل حل نمی شود.

دوم: تصمیم های پرتکرار را از مدیرعامل جدا کنید

برای تصمیم های روزمره، حدود اختیار بنویسید. مثلاً مدیر فروش در چه محدوده ای می تواند تخفیف بدهد؟ سرپرست عملیات تا چه سقفی اجازه خرید اضطراری دارد؟ چه تغییراتی به تأیید مالی نیاز دارند؟

در محیطی که هزینه ها تغییر می کنند، سقف های ریالی ثابت ممکن است زود کارایی خود را از دست بدهند. می توان برای بازبینی آن ها دوره مشخص گذاشت یا اختیار را علاوه بر مبلغ، به حاشیه سود و نوع ریسک وابسته کرد.

تفویض اختیار بدون دسترسی به اطلاعات هم ناقص است. کسی که موجودی و بهای تمام شده را نمی بیند، نمی تواند درباره قیمت و تحویل تصمیم قابل اتکایی بگیرد.

سوم: مالکیت را با مدیریت قاطی نکنید

در کسب وکار خانوادگی، مالک ممکن است خارج از مسیر رسمی به کارکنان دستور بدهد. اگر مدیر واحد از تصمیم خبر نداشته باشد، چارت عملاً اعتبارش را از دست می دهد.

راه حل، حذف مالک از تصمیم های مهم نیست؛ مرزبندی است. سیاست های اصلی و تصمیم های مالکانه یک مسیر دارند، کار روزمره مسیر دیگری.

مدیری که مسئول نتیجه است باید از تصمیم های مؤثر بر آن نتیجه خبر داشته باشد.

چهارم: کنترل مالی را فدای سرعت نکنید

اختیار بیشتر نباید به این معنا باشد که یک نفر بتواند خرید را درخواست کند، تأیید کند، کالا را تحویل بگیرد و پرداخت را هم انجام دهد.

در تیم کوچک شاید تفکیک کامل همه وظایف ممکن نباشد، اما می توان کنترل جایگزین گذاشت؛ مثلاً بررسی مستقل پرداخت ها یا تطبیق دوره ای اسناد.

همچنین تغییر چارت جای بررسی تعهدات استخدامی، قراردادها، بیمه، مالیات و الزامات تخصصی صنعت را نمی گیرد. اگر بازطراحی روی این تعهدات اثر دارد، بررسی حقوقی و تخصصی لازم است.

پنجم: ساختار را برای روز غیبت افراد هم طراحی کنید

اگر حسابدار اصلی نباشد، پرداخت ها متوقف می شود؟ اگر مدیر فروش مرخصی برود، کسی شرایط قرارداد مشتریان را می داند؟

جانشین مشخص، مستندسازی و دسترسی سازمانی به اطلاعات، بخشی از طراحی کارند. سازمانی که با غیبت یک نفر از حرکت می ایستد، صرفاً مشکل نیروی انسانی ندارد؛ دانش و اختیار را هم بد توزیع کرده است.

یک مثال عملی؛ شرکت پخش ۴۵ نفره چه ساختاری لازم دارد؟

فرض کنید یک شرکت پخش در سه استان فعالیت می کند. مدیرعامل همه تخفیف ها را تأیید می کند، فروشنده ها وعده تحویل می دهند و انبار بعداً اعلام می کند کالا موجود نیست.

ساختن سه شرکت کوچک مستقل برای هر استان احتمالاً هزینه زیادی دارد. اجرای ماتریس کامل هم ممکن است مسئله را پیچیده تر کند.

یک گزینه قابل آزمایش، ترکیبی ساده است:

• مالی و خرید عمده به صورت مشترک باقی بمانند؛
• فروش هر منطقه مسئول و حدود اختیار مشخص داشته باشد؛
• فروشندگان موجودی قابل فروش و شرایط اعتبار مشتری را ببینند؛
• مسیر «ثبت سفارش تا تحویل» مسئول هماهنگی مشخص داشته باشد؛
• اختلاف فروش و انبار طبق قاعده حل شود، نه با تماس فوری با مدیرعامل.

بعد عملکرد را بسنجید: زمان تأیید سفارش کم شده؟ وعده های تحویل دقیق تر شده؟ مطالبات معوق بالا نرفته؟ تعداد تصمیم های روزمره ارجاع شده به مدیرعامل کاهش یافته؟

اگر این شاخص ها بهتر نشده اند، تغییر عنوان سمت ها دستاورد محسوب نمی شود.

تغییر ساختار را با مسئله واقعی شروع کنید، نه با اعلام چارت تازه

بازطراحی ساختار می تواند جایگاه، اختیار و امنیت شغلی افراد را تحت تأثیر قرار دهد. اجرای مبهم آن مقاومت ایجاد می کند، حتی اگر طرح روی کاغذ منطقی باشد.

مسیر کم ریسک تر این است:

۱. چند مشکل مشخص را ثبت کنید. مثلاً تأخیر در پاسخ به مشتری یا دوباره کاری بین فروش و عملیات.

۲. مسیر واقعی کار را ببینید. چه کسی عملاً تصمیم می گیرد و کار کجا منتظر می ماند؟

۳. نقش و اختیار را با هم بنویسید. مسئولیت بدون اختیار، فقط انتقال فشار است.

۴. طرح را محدود آزمایش کنید. یک محصول، شعبه یا فرایند نقطه شروع مناسب تری از کل شرکت است.

۵. شاخص و پاداش را هماهنگ کنید. از تیم همکاری نخواهید وقتی فقط عملکرد فردی را پاداش می دهید.

۶. با داده اصلاح کنید. سرعت تصمیم، خطا، هزینه و تجربه مشتری را قبل و بعد مقایسه کنید.

گاهی نتیجه این بررسی، تغییر بزرگ نیست. شاید سازمان فقط به یک مسئول فرایند، یک قاعده حل اختلاف و چند اختیار روشن نیاز داشته باشد.

ساختار خوب وقتی دیده می شود که مدیرعامل در دسترس نیست

هیچ ساختاری همه مسئله ها را حل نمی کند. وظیفه ای تخصص را تقویت می کند اما مرز بین واحدها می سازد. بخشی تمرکز می دهد اما منابع را تکرار می کند. ماتریسی ظرفیت مشترک ایجاد می کند اما هماهنگی بیشتری می خواهد.

انتخاب درست یعنی بدانید کدام هزینه را برای کدام منفعت می پذیرید.

برای شروع، لازم نیست چارت را از نو بکشید. یک تصمیم پرتکرار و معطل مانده را پیدا کنید، مسئولش را مشخص کنید و اختیار و اطلاعات لازم را در اختیارش بگذارید.

بعد یک سؤال بپرسید: اگر مدیرعامل دو روز در دسترس نباشد، کدام کارها نباید متوقف شوند، اما می شوند؟

همان جا احتمالاً نقطه شروع اصلاح ساختار شماست.

منابع و مطالعه بیشتر