پاتریک لنچونی کیست

پاتریک لنچونی کیست؟

پاتریک لنچونی نویسنده، مشاور مدیریت و سخنران آمریکایی است که بیشتر به خاطر تحلیل رفتار تیم ها و سلامت سازمانی شناخته می شود. او در سال ۱۹۹۷ یکی از بنیان گذاران شرکت مشاوره ای The Table Group شد؛ شرکتی که روی توسعه تیم های مدیریتی، بهبود همکاری در سازمان و ساختن محیط کاری سالم تمرکز دارد.

نام لنچونی برای بسیاری از مدیران با کتاب پنج اختلال کار تیمی گره خورده است؛ کتابی که مشکلات رایج تیم ها را در قالب یک داستان مدیریتی توضیح می دهد. او در آثار بعدی اش سراغ موضوعاتی مثل انگیزه مدیران، جلسات کاری، تعارض های سازمانی، مشارکت کارکنان و استعدادهای کاری افراد رفت.

برای من که سال ها در مارکت موسیقی، دیجیتال مارکتینگ، سئو و مشاوره کسب وکارهای ایرانی فعالیت کرده ام، بخش قابل استفاده از کار لنچونی در تعریف های پرزرق وبرق مدیریتی خلاصه نمی شود. ارزش مدل های او زمانی روشن می شود که آن ها را کنار موقعیت های واقعی بگذاریم: تیمی که جلسه های زیادی برگزار می کند ولی تصمیم نمی گیرد، مدیرانی که اختلاف نظر را پنهان می کنند، یا اعضایی که مسئولیت ها را قبول می کنند ولی کار را تا پایان جلو نمی برند.

لنچونی تلاش کرده این رفتارها را به چند الگوی قابل تشخیص تبدیل کند؛ الگوهایی که می توان درباره شان حرف زد و برای اصلاح شان اقدام مشخص تعریف کرد.

مسیر کاری پاتریک لنچونی

لنچونی پیش از راه اندازی The Table Group در شرکت های Bain & Company، Oracle و Sybase کار کرده است. در Sybase سمت معاون توسعه سازمانی را بر عهده داشت. همین سابقه باعث شد نگاه او به مدیریت، بیشتر از جنس مشاهده رفتار واقعی مدیران و تیم ها باشد تا ارائه توصیه های انتزاعی.

The Table Group در منطقه خلیج سان فرانسیسکو فعالیت می کند و خدماتش برای تیم های مدیریتی شرکت ها، کسب وکارهای فناوری، سازمان های غیرانتفاعی، دانشگاه ها و مجموعه های بزرگ ارائه شده است. موضوع اصلی فعالیت این شرکت، چیزی است که لنچونی آن را سلامت سازمانی می نامد.

در نگاه او، سازمان سالم سازمانی است که افراد در آن می دانند چه هدفی را دنبال می کنند، درباره مسائل دشوار صحبت می کنند، تصمیم های روشن می گیرند و مسئولیت اجرای تصمیم ها را می پذیرند. این تعریف ساده به نظر می رسد، چون بسیاری از شرکت ها در ظاهر همین واژه ها را روی دیوار یا در سند ارزش های سازمانی نوشته اند. تفاوت در جایی دیده می شود که یک تصمیم ناخوشایند باید در جلسه مطرح شود یا عملکرد ضعیف یکی از اعضای تیم نیاز به گفت وگوی مستقیم دارد.

دلیل شهرت لنچونی چیست؟

شهرت اصلی لنچونی از کتاب The Five Dysfunctions of a Team در سال ۲۰۰۲ شکل گرفت. عنوان فارسی این کتاب معمولاً «پنج اختلال کار تیمی» یا «پنج دشمن کار تیمی» ترجمه می شود.

کتاب برخلاف بسیاری از آثار مدیریتی، با فهرستی از توصیه ها شروع نمی شود. لنچونی یک داستان سازمانی می سازد و در جریان آن نشان می دهد یک تیم مدیریتی چطور به دلیل چند مشکل به هم پیوسته از کار می افتد.

این شیوه برای آموزش مفاهیم مدیریتی کاربرد زیادی دارد. خواننده به جای روبه رو شدن با تعریف خشک «اعتماد تیمی»، رفتار اعضای تیم را می بیند: چه کسی سکوت می کند، چه کسی اطلاعات را پنهان نگه می دارد، چه کسی در جلسه مخالفتش را بیان نمی کند و چه کسی بعد از تصمیم گیری همچنان مسیر خودش را می رود.

لنچونی به خاطر همین ترکیب داستان و مدل تحلیلی، در میان مدیران، مشاوران و مربیان تیم ها شناخته شد. صفحه رسمی The Table Group او را یکی از پیشگامان جنبش سلامت سازمانی معرفی می کند. طبق زندگی نامه رسمی این شرکت، او ۱۳ کتاب نوشته و آثارش به بیش از ۳۰ زبان ترجمه شده اند.

کتاب های مهم پاتریک لنچونی

لنچونی درباره یک موضوع واحد کتاب ننوشته است. آثار او بخش های مختلف کار مدیریتی را پوشش می دهند.

The Five Temptations of a CEO

این کتاب پنج وسوسه مدیرعامل را بررسی می کند؛ از جمله تمرکز بیش از حد بر محبوبیت، انتخاب اطمینان شخصی به جای نتیجه کسب وکار و تعلل در تصمیم گیری.

The Four Obsessions of an Extraordinary Executive

تمرکز کتاب روی چهار اولویت مدیریتی است: ساختن تیم منسجم، ایجاد شفافیت، تکرار و تقویت شفافیت و تقویت شفافیت از طریق سیستم های سازمانی.

Death by Meeting

لنچونی در این کتاب به جلسه های ناکارآمد می پردازد. از نظر او هر جلسه باید هدف مشخصی داشته باشد. جلسه روزانه، جلسه بررسی وضعیت، جلسه راهبردی و جلسه تصمیم گیری را نمی توان با یک قالب ثابت اداره کرد.

برای تیم هایی که بیشتر زمان کاری شان در جلسه می گذرد، این کتاب نقطه شروع خوبی برای بازطراحی تقویم جلسات است.

The Ideal Team Player

این اثر سه ویژگی بازیکن تیمی مناسب را معرفی می کند: فروتنی، گرسنگی برای کار و هوش ارتباطی. منظور از هوش در اینجا نمره دانشگاهی نیست؛ توانایی تشخیص موقعیت اجتماعی و رفتار مناسب با دیگران است.

لنچونی از مدیران می خواهد این سه ویژگی را در استخدام و ارزیابی افراد جدی بگیرند. مهارت تخصصی را می توان در بسیاری از موقعیت ها آموزش داد، ولی اصلاح رفتارهای ناسازگار در یک تیم هزینه و زمان بیشتری می خواهد.

The Motive

در The Motive لنچونی از انگیزه مدیران برای قبول مسئولیت مدیریتی صحبت می کند. بعضی افراد مدیریت را به خاطر اختیار، اعتبار یا کنترل بیشتر می خواهند. او معتقد است مدیریت واقعی با کارهای ناخوشایندی مثل گفت وگوی دشوار، ارزیابی عملکرد و حل اختلاف گره خورده است.

مدیری که فقط بخش های جذاب جایگاهش را می خواهد، معمولاً کارهای ضروری را به تعویق می اندازد و فشار را به تیم منتقل می کند.

The Advantage

این کتاب مستقیماً به سلامت سازمانی می پردازد و نشان می دهد چرا هماهنگی داخلی، شفافیت و انسجام تیم مدیریتی روی عملکرد کسب وکار اثر می گذارند.

The 6 Types of Working Genius

جدیدترین مدل شناخته شده لنچونی درباره نوع کارهایی است که به افراد انرژی می دهد یا آن ها را فرسوده می کند. کتاب آن در ۲۷ سپتامبر ۲۰۲۲ منتشر شد.

پنج اختلال کار تیمی از نگاه لنچونی

لنچونی این پنج مشکل را به شکل یک هرم توضیح می دهد. هر لایه روی لایه زیرین بنا شده است. وقتی مشکل پایه ای حل نشده باشد، راه حل های مربوط به لایه های بالاتر معمولاً اثر محدودی خواهند داشت.

نبود اعتماد

اعتماد در مدل لنچونی به صمیمیت شخصی یا رفاقت میان همکاران اشاره نمی کند. منظور او این است که اعضای تیم بتوانند ضعف، اشتباه، تردید و نیاز خود را بدون ترس از تحقیر یا سوءاستفاده مطرح کنند.

مدیری که نمی داند در یک بخش از کار اشتباه کرده، اطلاعات ناقصش را پنهان می کند. کارشناس سئو که از اثرگذاری یک تصمیم مطمئن نیست، شاید در جلسه سکوت کند تا مسئولیت نتیجه بر عهده اش نیفتد. مدیر پروژه ای که زمان بندی را غیرواقعی می بیند، ممکن است برای حفظ ظاهر موافقت کند.

در چنین تیمی اطلاعات واقعی دیر وارد گفت وگو می شود. افراد انرژی زیادی صرف حفظ تصویر حرفه ای خود می کنند و جلسه ها بیشتر به صحنه دفاع از موقعیت تبدیل می شوند.

اعتماد با برنامه های تفریحی تیمی به تنهایی ساخته نمی شود. گفت وگوی صادقانه درباره اشتباه ها، پذیرش ندانستن و واکنش درست مدیر به خبر بد، پایه های محکم تری ایجاد می کند.

ترس از تعارض سازنده

وقتی اعتماد وجود نداشته باشد، افراد اختلاف نظرشان را پنهان می کنند. جلسه آرام به نظر می رسد، همه سر تکان می دهند و تصمیم نهایی بدون مخالفت اعلام می شود. چند روز بعد، همان تصمیم در اجرا با مقاومت خاموش روبه رو می شود.

لنچونی تعارض را به معنای دعوای شخصی نمی داند. تعارض سالم یعنی افراد درباره هدف، اولویت، بودجه، زمان بندی و روش اجرا بحث جدی داشته باشند. در یک تیم حرفه ای، مخالفت با ایده نباید به مخالفت با شخصیت فرد تعبیر شود.

در کسب وکارهای ایرانی، این مشکل گاهی با سلسله مراتب شدیدتر می شود. وقتی نظر مدیر ارشد از ابتدا قطعی تلقی شود، افراد پایین تر سازمان معمولاً ایرادهای اجرایی را زمانی مطرح می کنند که هزینه اصلاح بالا رفته است.

یک معیار عملی برای تشخیص این اختلال وجود دارد: اگر در جلسه هیچ مخالفتی شنیده نمی شود، باید بررسی کرد که آیا تصمیم واقعاً روشن و بی نقص بوده یا افراد احساس امنیت برای مخالفت نداشته اند.

نداشتن تعهد به تصمیم

تعهد در مدل لنچونی به معنای موافقت قلبی همه افراد با تصمیم نیست. اعضای تیم ممکن است در جلسه مخالف یک پیشنهاد باشند و پس از شنیدن دلایل، به تصمیم جمعی متعهد شوند.

مشکل زمانی شکل می گیرد که تصمیم ها مبهم باقی بمانند. جمله هایی مثل «فعلاً بررسی کنیم»، «احتمالاً از هفته بعد شروع می کنیم» یا «ببینیم چه پیش می آید» مسیر اجرا را مشخص نمی کنند.

هر تصمیم تیمی باید دست کم دو خروجی داشته باشد:

• چه کاری انجام می شود؟
• مسئول پیگیری آن چه کسی است؟
• مهلت انجام کار چیست؟
• نتیجه چگونه بررسی می شود؟

برای نمونه، «بهبود سئوی سایت» تصمیم نیست. مشخص کردن ۲۰ صفحه اولویت دار، تعیین مسئول تدوین بریف محتوا و اعلام تاریخ بررسی گزارش، تصمیم قابل اجراست.

فرار از پاسخ گویی

در تیمی که پاسخ گویی ضعیف است، مدیر یا اعضای تیم از تذکر دادن به یکدیگر پرهیز می کنند. دلیلش می تواند حفظ رابطه، ترس از واکنش طرف مقابل یا نامشخص بودن معیار ارزیابی باشد.

لنچونی معتقد است پاسخ گویی نباید فقط از طرف مدیر به کارمند اعمال شود. اعضای یک تیم قوی باید بتوانند درباره عملکرد یکدیگر نیز گفت وگوی حرفه ای داشته باشند.

این موضوع در پروژه های بازاریابی دیجیتال به سرعت خودش را نشان می دهد. اگر قرار بوده صفحه ای تا تاریخ مشخص منتشر شود و مسئول آن بدون توضیح کار را تحویل نداده، تیم باید بتواند موضوع را بررسی کند. سکوت در چنین موقعیتی، فشار را به مرحله بعدی منتقل می کند و معمولاً باعث تأخیر زنجیره ای می شود.

پاسخ گویی بدون معیار مشخص به سرزنش تبدیل می شود. پیش از مطالبه مسئولیت، باید معلوم باشد خروجی مورد انتظار چه بوده، کیفیت با چه شاخصی سنجیده می شود و چه موانعی در مسیر وجود داشته است.

بی توجهی به نتیجه جمعی

آخرین اختلال زمانی دیده می شود که افراد هدف های شخصی یا واحد خود را بالاتر از نتیجه تیم قرار می دهند. واحد فروش دنبال افزایش قرارداد است، تیم محتوا دنبال انتشار بیشتر، مدیر مالی دنبال کاهش هزینه و مدیرعامل دنبال حفظ تصویر مثبت. هرکدام ممکن است شاخص خودش را بهتر کند، ولی خروجی کل کسب وکار ضعیف بماند.

در چنین وضعی، اعضای تیم بعد از جلسه بیشتر می پرسند «کار من چه می شود؟» تا اینکه «نتیجه نهایی چه خواهد بود؟»

لنچونی پیشنهاد می کند تیم ها نتیجه مشترک را به شکل عدد یا خروجی قابل مشاهده تعریف کنند. هدفی مثل «رشد برند» برای پیگیری هفتگی مناسب نیست. افزایش تعداد سرنخ های واجد شرایط، کاهش زمان پاسخ گویی یا رسیدن به مقدار مشخصی از فروش، امکان ارزیابی دقیق تری ایجاد می کند.

این پنج اختلال جدا از هم کار نمی کنند. پنهان کاری، تعارض را کم می کند. تعارض کم، تصمیم های مبهم می سازد. تصمیم مبهم، پاسخ گویی را دشوار می کند و در پایان هر واحد به سمت هدف خودش می رود.

مدل سلامت سازمانی لنچونی

لنچونی در کتاب The Advantage مفهوم سلامت سازمانی را گسترده تر توضیح می دهد. از دید او، سازمان سالم چهار ویژگی اصلی دارد:

ساختن تیم مدیریتی منسجم

تیم ارشد باید درباره مسائل اصلی کسب وکار گفت وگوی واقعی داشته باشد. حضور چند مدیر در یک اتاق، به تنهایی تیم مدیریتی ایجاد نمی کند.

منسجم بودن یعنی این افراد درباره اولویت های شرکت، مسائل دشوار و تصمیم های مهم دیدگاه مشترک داشته باشند. اختلاف نظر در این مرحله طبیعی است. پنهان کردن اختلاف، هزینه بیشتری ایجاد می کند.

ایجاد شفافیت

سازمان باید بتواند پاسخ روشنی برای چند سؤال داشته باشد:

• چرا این کسب وکار وجود دارد؟
• مهم ترین هدف فعلی چیست؟
• چه چیزی در اولویت قرار ندارد؟
• تصمیم های اصلی را چه کسانی می گیرند؟
• کارکنان برای سنجش موفقیت باید به چه شاخص هایی نگاه کنند؟

وقتی پاسخ این سؤال ها مبهم باشد، هر تیم تفسیر خودش را وارد کار می کند.

انتقال شفافیت در سازمان

تصمیم های تیم مدیریتی باید به زبان قابل فهم به سایر بخش ها منتقل شود. اطلاع رسانی ناقص باعث می شود کارکنان جای خالی اطلاعات را با حدس و شایعه پر کنند.

این بخش برای شرکت هایی که بخشی از نیروهایشان دورکار هستند اهمیت بیشتری دارد. یک پیام کوتاه در گروه کاری همیشه برای انتقال تصمیم کافی نیست. باید معلوم باشد چه چیزی تغییر کرده، دلیل آن چیست و هر فرد چه وظیفه ای دارد.

تقویت شفافیت از طریق سیستم های انسانی

استخدام، ارزیابی عملکرد، پاداش و اخراج باید با ارزش ها و هدف های سازمان هماهنگ باشند. اگر شرکتی در حرف از همکاری تیمی صحبت کند ولی فقط عملکرد فردی را پاداش دهد، رفتار واقعی کارکنان از متن ارزش های سازمانی پیروی نخواهد کرد.

شش نوع نبوغ کاری چیست؟

مدل Working Genius تلاش می کند توضیح دهد افراد در کدام بخش های چرخه کار طبیعی تر و پرانرژی تر عمل می کنند. این مدل قرار نیست برچسب شخصیت بزند. تمرکز آن روی نوع فعالیت های کاری است.

Wonder؛ پرسش گری و دیدن امکان ها

فردی که در Wonder قوی است، درباره وضعیت موجود سؤال می پرسد و امکان تغییر را می بیند.

او ممکن است در جلسه ای بپرسد چرا فرایند فعلی این طور طراحی شده یا چه فرصتی در داده های مشتریان دیده نمی شود. این توانایی برای کشف مسئله و تشخیص فرصت مفید است.

Invention؛ ایده پردازی

این توانایی به تولید راه حل های تازه مربوط می شود. فرد دارای Invention می تواند برای یک مسئله چند مسیر پیشنهادی بسازد.

در تیم محتوا، این ویژگی ممکن است در طراحی قالب جدید، ساخت ایده کمپین یا پیدا کردن زاویه ای تازه برای ارائه یک محصول دیده شود.

Discernment؛ تشخیص ارزش ایده

فرد دارای Discernment می تواند کیفیت و عملی بودن یک ایده را ارزیابی کند. این ارزیابی همیشه از یک فرمول عددی به دست نمی آید و گاهی به تجربه و قضاوت حرفه ای متکی است.

برای نمونه، ممکن است ایده ای از نظر خلاقیت جذاب باشد ولی با بودجه، مخاطب یا ظرفیت اجرایی کسب وکار هماهنگ نباشد. تشخیص این فاصله، همان جایی است که Discernment به کار می آید.

Galvanizing؛ به حرکت درآوردن دیگران

Galvanizing به توانایی ایجاد انرژی و جمع کردن افراد برای اقدام مربوط است. فردی با این ویژگی می تواند یک ایده را از سطح گفت وگو به مرحله اجرا برساند.

این افراد معمولاً برای شروع کمپین، هماهنگ کردن چند واحد یا ایجاد شتاب در پروژه ها مفید هستند.

Enablement؛ کمک به اجرای کار

فرد دارای Enablement وقتی ایده ای را می بیند که ارزش اجرا دارد، برای پیش رفتن آن کمک عملی ارائه می کند.

این کمک می تواند هماهنگی با یک تیم دیگر، حل یک مانع، آماده کردن ابزار یا همراهی با فردی باشد که مسئول اجرای پروژه است.

Tenacity؛ رساندن کار به پایان

Tenacity به پیگیری و تمام کردن کار مربوط می شود. فرد دارای این ویژگی علاقه دارد نتیجه قابل مشاهده تولید شود و پروژه در فهرست کارهای نیمه تمام باقی نماند.

گزارش نهایی، انتشار نسخه آماده، تحویل فایل یا رسیدن به شاخص تعیین شده، برای این افراد اهمیت دارد.

دسته بندی افراد در Working Genius

در این مدل هر فرد معمولاً دو نوع فعالیت دارد که به او انرژی می دهد و در آن ها احساس توانمندی می کند. دو نوع فعالیت را می تواند با کیفیت مناسب انجام دهد، ولی انجامشان انرژی زیادی تولید نمی کند. دو نوع باقی مانده نیز برای او فرساینده تر هستند.

این دسته بندی به معنای ناتوان بودن فرد در دو بخش آخر نیست. یک مدیر محتوا ممکن است در ارزیابی ایده ها بسیار خوب باشد، ولی پیگیری روزانه کارهای نیمه تمام او را خسته کند. چنین فردی می تواند این کار را انجام دهد؛ فقط احتمال دارد برای تداوم آن به ساختار، ابزار یا همکار مکمل نیاز داشته باشد.

اشتباه رایج این است که نتیجه ارزیابی بهانه ای برای کنار گذاشتن مسئولیت ها شود. مدل Working Genius باید به تقسیم بهتر کار و شناخت نیازهای تیم کمک کند. هیچ تیمی نمی تواند تمام فعالیت های ناخوشایند را به فرد دیگری منتقل کند.

کاربرد مدل لنچونی در کسب وکارهای ایرانی

استفاده از مدل های مدیریتی خارجی زمانی مفید است که با شرایط واقعی شرکت تطبیق داده شود. ساختار بسیاری از کسب وکارهای ایرانی با نمونه های آمریکایی یکسان نیست. محدودیت منابع، تصمیم گیری متمرکز، رابطه نزدیک میان اعضای تیم و تغییرات سریع بازار، شکل اجرای مدل را تغییر می دهد.

چند کاربرد عملی برای شروع وجود دارد:

بررسی کیفیت جلسه ها

برای هر جلسه مشخص کنید موضوع آن اطلاع رسانی است، حل مسئله است یا تصمیم گیری. جلسه ای که هر سه هدف را بدون ترتیب دنبال کند، معمولاً طولانی و کم نتیجه می شود.

در پایان جلسه، تصمیم ها را با مسئول و موعد ثبت کنید. این کار ساده، بخش مهمی از ابهام را حذف می کند.

پیدا کردن اختلاف های پنهان

از اعضای تیم بخواهید درباره تصمیم های مهم، مخالفت یا نگرانی خود را پیش از اجرا مطرح کنند. مخالفت باید تا زمانی که تصمیم نهایی گرفته نشده فرصت بروز داشته باشد.

پس از تصمیم گیری، معیار ارزیابی را مشخص کنید. این کار باعث می شود بحث از «چه کسی درست می گفت» به «نتیجه چه شد» منتقل شود.

تعریف مسئولیت قابل سنجش

عنوان شغلی به تنهایی مسئولیت ایجاد نمی کند. برای هر خروجی، مالک مشخص تعیین کنید. عبارت «تیم مارکتینگ پیگیری می کند» پاسخ گویی را پخش می کند و معمولاً هیچ کس را مسئول واقعی باقی نمی گذارد.

جدا کردن ضعف فرایند از ضعف فرد

گاهی تیم به خاطر بی نظمی فردی شکست نمی خورد؛ فرایند تحویل کار، معیار کیفیت یا اولویت ها از ابتدا روشن نبوده است. پیش از قضاوت درباره عملکرد یک نفر، باید این موارد بررسی شوند.

ساختن تیم مکمل

اگر تمام اعضای تیم در ایده پردازی قوی باشند و کسی پیگیری اجرا را دوست نداشته باشد، خروجی پر از طرح های نیمه کاره می شود. اگر همه فقط اجراکننده باشند، فرصت های تازه کمتر دیده می شوند.

ترکیب تیم باید چرخه کامل کار را پوشش دهد: دیدن مسئله، ساختن ایده، سنجش، ایجاد حرکت، حمایت از اجرا و تمام کردن کار.

آیا مدل های پاتریک لنچونی علمی هستند؟

مدل های لنچونی برای آموزش و گفت وگوی مدیریتی طراحی شده اند. نباید آن ها را با ابزارهای تشخیص بالینی یا آزمون های قطعی شخصیت اشتباه گرفت.

مدل پنج اختلال کار تیمی یک چارچوب مدیریتی است که کمک می کند رفتارهای تیمی نام گذاری شوند. مدل Working Genius نیز ابزاری برای شناخت ترجیحات کاری و تقسیم مسئولیت است. نتیجه آزمون آن نباید به تنهایی مبنای استخدام، اخراج یا تعیین ارزش حرفه ای یک فرد قرار بگیرد.

کاربرد واقعی این مدل ها در سؤال هایی است که بعد از آن مطرح می شوند:

• کدام رفتار تیم ما مانع تصمیم گیری شده است؟
• چه موضوعی در جلسه ها گفته نمی شود؟
• کدام مسئولیت بدون مالک مانده است؟
• چه نوع کاری انرژی تیم را می گیرد؟
• برای پوشش یک بخش ضعیف، چه فرایند یا همکاری ای لازم داریم؟

اگر مدل فقط به یک نمودار رنگی یا برچسب روی افراد تبدیل شود، فایده اش خیلی زود از بین می رود.

از کدام کتاب لنچونی شروع کنیم؟

برای شناخت مسئله های تیمی، The Five Dysfunctions of a Team نقطه شروع مناسبی است. این کتاب زبان مشترکی برای صحبت درباره اعتماد، تعارض، تعهد، پاسخ گویی و نتیجه ایجاد می کند.

اگر مشکل اصلی جلسه های طولانی و بی تصمیم است، Death by Meeting انتخاب مستقیم تری خواهد بود. برای مدیرانی که می خواهند درباره مسئولیت واقعی رهبری فکر کنند، The Motive خواندنی تر است.

The Ideal Team Player برای استخدام و ارزیابی اعضای تیم کاربرد دارد. مدیرانی که به طراحی سیستم سازمانی و هماهنگی در سطح کل شرکت فکر می کنند، بهتر است سراغ The Advantage بروند.

برای مطالعه در ایران، نسخه اصلی انگلیسی معمولاً اطلاعات دقیق تری درباره اصطلاحات مدل ها دارد. ترجمه فارسی ممکن است برای خواندن روان تر باشد، ولی در واژه هایی مثل Discernment، Galvanizing و Enablement بهتر است تعریف اصلی نیز بررسی شود. خرید ارزیابی های رسمی و محصولات The Table Group با پرداخت ارزی و محدودیت دسترسی برای بسیاری از کاربران ایرانی ساده نیست؛ برای شروع می توان از خود کتاب ها و گفت وگوی ساختاریافته تیمی استفاده کرد و نتیجه را به خرید ابزار وابسته نکرد.

پاتریک لنچونی چه چیزی به مدیران یاد می دهد؟

پیام اصلی لنچونی پیچیده نیست، ولی اجرای آن برای بسیاری از مدیران ناخوشایند است: تیم سالم باید بتواند درباره مسائل واقعی حرف بزند، تصمیم مشخص بگیرد و عملکرد اعضایش را پیگیری کند.

در کسب وکاری که مدیر از شنیدن خبر بد عصبانی می شود، اعتماد شکل نمی گیرد. جایی که مخالفت با نظر مدیر هزینه دارد، تعارض مفید حذف می شود. وقتی هیچ تصمیمی مالک و موعد ندارد، تعهد قابل اندازه گیری نیست. وقتی مدیران از تذکر حرفه ای به هم فرار می کنند، پاسخ گویی به شعار تبدیل می شود.

به همین دلیل، ارزش کار لنچونی را باید در رفتارهای کوچک و قابل مشاهده سنجید: آیا افراد مسئله را زود مطرح می کنند؟ آیا جلسه با تصمیم تمام می شود؟ آیا معلوم است چه کسی باید کار را تحویل دهد؟ آیا مدیر حاضر است مسئولیت نتیجه را بپذیرد؟

اگر پاسخ این پرسش ها روشن نباشد، تغییر از خرید یک ابزار یا برگزاری یک کارگاه شروع نمی شود. ابتدا باید گفت وگویی شکل بگیرد که در آن مسئله واقعی با نام خودش مطرح شود.

منابع