آنچه شرکت‌های جهانی هنگام چرخش تصمیم‌گیری حول دفتر مرکزی از دست می‌دهند

خلاصه

شرکت‌های جهانی اغلب به مدل دفترمرکزی-اقماری (HQ-satellite) تکیه می‌کنند که در آن استراتژی کمتر توسط بینش بازار و بیشتر توسط کسانی که هنگام تصمیم‌گیری حضور دارند شکل می‌گیرد – عدم تعادلی که با مناطق زمانی و بحث‌های ناهمزمان تشدید می‌شود. با تکیه بر یک مطالعه ۱۵ ماهه شامل مصاحبه‌ها، گروه‌های کانونی و میزگردهای اجرایی با بیش از ۱۵۰ رهبر در سراسر ایالات متحده، اروپا، آسیا و خاورمیانه، این مقاله دو راه‌حل سیستمی را شناسایی می‌کند که به طور مداوم شکاف نفوذ را کاهش می‌دهند: ۱) معکوس کردن جهت تصمیم‌گیری، به طوری که مشکلات، مفروضات و گزینه‌ها ابتدا توسط منطقه یا بخش نزدیک به مسئله تعریف شوند و دفتر مرکزی بعداً وارد عمل شود؛ و ۲) مهندسی جریان اطلاعات دوطرفه از طریق مکانیسم‌های قابل پیش‌بینی و کم‌اصطکاک (مانند گزارش‌های استاندارد، شوراهای بین‌منطقه‌ای و گروه‌های کاری مستمر) که اطلاعات خط مقدم را به اندازه‌ای زود به مرکز منتقل می‌کند که بتواند اولویت‌ها را شکل دهد. این شیوه‌ها با هم کیفیت تصمیم‌گیری را بهبود می‌بخشند، دوباره‌کاری‌های پرهزینه را کاهش می‌دهند و ناامیدی رهبرانی که خارج از مرکز فعالیت می‌کنند را کم می‌کنند – مزایایی که حتی در سازمان‌های داخلی که فاصله بین مناطق را مدیریت می‌کنند نیز کاربرد دارد.

اداره یک شرکت جهانی یک چالش هماهنگی است؛ در عمل، یک عدم تعادل قدرت نیز محسوب می‌شود. در بسیاری از سازمان‌های چندملیتی، بزرگترین عاملی که استراتژی را شکل می‌دهد، بینش یا تخصص بازار نیست، بلکه نزدیکی به دفتر مرکزی است. تصمیمات توسط افرادی که بیدار هستند و در اتاق حضور دارند چارچوب‌بندی، بحث و اغلب نهایی می‌شوند، در حالی که رهبران ارشد در جاهای دیگر با نتایجی روبرو می‌شوند که هیچ شانسی برای تأثیرگذاری روی آن‌ها نداشته‌اند. با گذشت زمان، این پویایی دفتر مرکزی-اقماری بی‌صدا اولویت‌ها را تحریف می‌کند، تخصص منطقه‌ای را به حاشیه می‌راند و رهبران جهانی را در حال مدیریت پیامدهای تصمیماتی رها می‌کند که نقشی در اتخاذ آن‌ها نداشته‌اند.

در حالی که رهبرانی که از راه دور فعالیت می‌کنند می‌توانند با ایجاد ارتباط و اعتماد قوی با همتایان خود در دفتر مرکزی به هدف خود کمک کنند، این نوع رابطه‌سازی موقت کافی نیست. سازمان‌های جهانی به راه‌حل‌های سیستمی نیاز دارند که تضمین کند اولویت‌ها و تصمیمات سازمانی، گستره کامل دامنه جهانی آن‌ها را منعکس می‌کند.

طی یک دوره ۱۵ ماهه، من و همکارانم اثربخشی رهبری جهانی را از طریق مصاحبه‌ها، گروه‌های کانونی و میزگردهای اجرایی با بیش از ۱۵۰ رهبر در سراسر ایالات متحده، اروپا، آسیا و خاورمیانه مطالعه کردیم. این بخشی از یک مطالعه بزرگتر و در حال انجام است که ما در مورد چگونگی مدیریت تنش‌های فزاینده ژئوپلیتیکی، اقتصادی و فرهنگی توسط رهبران با هوش فرهنگی انجام می‌دهیم. یافته‌ها دو استراتژی سازمانی را نشان داد که به طور مداوم عدم تعادل قدرت بین دفتر مرکزی و سایرین را کاهش می‌دهد.

معکوس کردن جهت تصمیم‌گیری

در اکثر شرکت‌های جهانی، تصمیمات پرمخاطره متمرکز هستند تا مدیران ارشد اجرایی بتوانند همسویی را در بین بازارها حفظ کنند، ریسک را مدیریت کرده و ثبات را در سراسر شرکت تضمین کنند. رهبران در حاشیه (مناطق دورتر) تشویق می‌شوند تا فعالانه صحبت کنند و دلایل خود را بیان کنند، اما این موضوع فرض را بر این می‌گذارد که آن‌ها اصلاً می‌دانند تصمیمی در حال بررسی است. اغلب، آن‌ها غافلگیر می‌شوند و تنها پس از انجام بحث‌ها (یا حتی اتخاذ تصمیمات) نظرات خود را مطرح می‌کنند.

زمان‌بندی ارائه نظرات مهم است زیرا ایده‌های اولیه به طور نامتناسبی نحوه تعریف یک مشکل و گزینه‌هایی را که عملی به نظر می‌رسند شکل می‌دهند. تحقیقات روانشناسان آموس تورسکی و دانیل کانمن در مورد «لنگر انداختن» (anchoring) نشان داد که اولین ایده مطرح شده در یک بحث اغلب به نقطه مرجعی تبدیل می‌شود که تمام ایده‌های بعدی بر اساس آن ارزیابی می‌شوند، صرف نظر از اینکه چقدر قوی باشد. رهبران بسیار شایسته در حاشیه می‌گویند که تصمیمات به طور بی‌موردی تحت تأثیر همتایان کم‌تجربه‌تر در دفتر مرکزی قرار می‌گیرند. تا زمانی که نظرات منطقه‌ای درخواست می‌شود، خطوط کلی یک تصمیم از قبل تعیین شده است. مسئله فقط این نیست که چه کسی تصمیم می‌گیرد، بلکه این است که فرآیند تصمیم‌گیری از کجا آغاز می‌شود.

نقطه شروع تصمیم‌گیری برای بسیاری از سازمان‌های جهانی نیز توسط واقعیت‌های مناطق زمانی شکل می‌گیرد. یکی از مدیران گفت: «شما از خواب بیدار می‌شوید، ۲۰۰ پیام را مرور می‌کنید و متوجه می‌شوید که تصمیمی بدون شما گرفته شده است.»

یکی از راه‌هایی که یک سازمان می‌تواند به طور مؤثر به این موضوع بپردازد، تغییر عمدی نقطه شروع تصمیمات است. به جای چارچوب‌بندی تصمیم در دفتر مرکزی و سپس درخواست نظر، فرآیند باید به گونه‌ای بازطراحی شود که تصمیمات به منبع تخصص نزدیک‌تر باشند. رهبران منطقه‌ای مشکل را تعریف کرده و با شناسایی گزینه‌ها، جهت‌گیری اولیه را تعیین می‌کنند.

متا (Meta) زمانی این تغییر را اعمال کرد که متوجه شد بسیاری از تصمیمات مهندسی آن توسط مفروضات ریشه‌دار در سیلیکون ولی شکل می‌گرفت. متا الزام جدیدی وضع کرد که هر برنامه جدید قبل از پیشرفت باید روی یک تلفن تاشو ساده در روستاهای هند کار کند. با شروع از امکان‌سنجی در یکی از چالش‌برانگیزترین بازارهای خود در همان ابتدا، متا چارچوب تصمیمات محصول را تغییر داد.

مدیورا هلث سیستمز (Mediora Health Systems)، یک شرکت تجهیزات پزشکی اروپایی، پس از شکست فروش یک دستگاه قلبی در آسیا به دلیل نادیده گرفتن باورهای محلی توسط دفتر مرکزی، هنجارهای تصمیم‌گیری خود را معکوس کرد. آن‌ها الزام کردند که تصمیمات در مورد معرفی یک دستگاه در یک منطقه، با ارزیابی و توصیه‌های اولیه تیم‌های منطقه‌ای آغاز شود.

معکوس کردن جهت تصمیم‌گیری به معنای کنار گذاشتن کامل کنترل متمرکز نیست. سؤالاتی که برای تعیین میزان اختیارات دفتر مرکزی باید پرسید عبارتند از:

• آیا ارائه یک تجربه مشتری ثابت در سراسر بازارها مهمتر از سازگاری محلی است؟
• آیا اجرای متفاوت این تصمیم باعث ایجاد مسئولیت قانونی یا تضعیف برند می‌شود؟
• آیا این تصمیم سرمایه‌ای را درگیر می‌کند که با سایر اولویت‌های سازمان در رقابت است؟
• آیا تخصص اصلی مورد نیاز در مرکز متمرکز است یا در بازارهای محلی؟

اطمینان از جریان اطلاعات دوطرفه

از رهبران جهانی انتظار می‌رود که بدون اطلاع کامل از آنچه در حال رخ دادن است، به ریسک‌های در حال تغییر رسیدگی کنند. در سازمان‌هایی با مناطق زمانی بسیار متفاوت، اطلاعات به ندرت در یک زمان به دست همه تصمیم‌گیرندگان می‌رسد.

در بسیاری از سازمان‌ها، جریان اطلاعات به شکل نابرابر اتفاق می‌افتد. برای مثال، در خاورمیانه و اروپا، سفارش موبایلی و تحویل غذا بسیار قبل از ایالات متحده اوج گرفت. رهبران منطقه‌ای یک رستوران زنجیره‌ای تلاش کردند توجه دفتر مرکزی را جلب کنند، اما موفق نشدند. در همین حال، رهبران دفتر مرکزی بدون در نظر گرفتن این روند در حال بودجه‌بندی بودند.

بسیاری از سازمان‌ها تلاش می‌کنند با جلسات عمومی و داشبوردهای ارتباطی این مشکل را حل کنند، اما همچنان موقعیت شما در سازمان به طور نامتناسبی اطلاعات دریافتی و ارسالی را شکل می‌دهد. متغیر حیاتی این است که آیا اطلاعات به اندازه کافی زود وارد می‌شود تا اولویت‌ها را شکل دهد یا خیر.

چندین راه برای تقویت جریان اطلاعات وجود دارد:

۱. ایجاد مکانیسم‌های کم‌اصطکاک: نظرسنجی‌های مستمر، یادآوری‌های هفتگی و کانال‌های ایده برای تسهیل رسیدن بینش‌های منطقه‌ای به دفتر مرکزی.

۲. ایجاد گروه‌های کاری بین‌منطقه‌ای: مانند «شوراهای بینش جهانی» در شرکت مدیورا که به صورت ماهانه برای تبادل اطلاعات تشکیل جلسه می‌دهند و نمایندگان دفتر مرکزی نیز در آن حضور دارند تا بینش‌ها را با استراتژی سازمانی ادغام کنند.

۳. تشکیل کارگروه‌های جهانی متمرکز بر داده: همان شرکت فست فود در نهایت یک کارگروه جهانی ایجاد کرد تا با بررسی داده‌های استاندارد مناطق، طراحی آشپزخانه و مدل‌های کارکنان را در سراسر جهان تنظیم کند.

۴. مهندسی جریان اطلاعات ناهمزمان: پروژه شاکتی یونیلور در هند، که در آن زنان روستایی به عنوان توزیع‌کننده عمل می‌کردند، به معدن طلایی از مشاهدات بلادرنگ تبدیل شد. دفتر مرکزی توانست با دریافت به‌روزرسانی‌های ساختاریافته مستقیماً از بازارها، تغییرات را پیش‌بینی کند.

رهبری مشترک

رهبری توزیع‌شده یک واقعیت اجتناب‌ناپذیر برای هر شرکت جهانی است. با این حال، اگر کنترل نشود، نزدیکی فیزیکی به جای دانش، میزان تأثیرگذاری یک رهبر را شکل می‌دهد. هنگامی که سازمان‌ها روال‌های سیستمی را برای پر کردن شکاف بین دفتر مرکزی و سایر مناطق توسعه می‌دهند، تصمیم‌گیری‌های بهتر، جریان اطلاعات بیشتر و ناامیدی کمتری ایجاد می‌شود. این شیوه‌های سیستمی حتی می‌توانند به شرکت‌هایی که منحصراً در داخل یک کشور فعالیت می‌کنند نیز کمک کنند.

در مواجهه با نوسانات ژئوپلیتیک، فشار اقتصادی و پیشرفت‌های هوش مصنوعی، متصل کردن رهبری در سراسر جغرافیا و مناطق زمانی، تضمین می‌کند که سازمان از تخصص و بینش همه رهبران خود به بهترین نحو بهره‌مند شود.